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寶鋼:并購整合的“勢、道、術”

發布時間:2017-04-12

   并購,是企業優化資源配置,進行規模擴張的有效手段。縱觀中西方市場的發展歷史,知名企業大多是通過并購手段獲取外部資源以實現規模擴張。近幾年來,在全球經濟形勢和兼并重組政策的雙重推動下,中國市場的并購數量和金額達到了空前的程度。據股權投資研究機構——清科研究中心數據顯示,2013年中國并購市場共完成交易1,232起,披露金額的并購案例總計1,145起,涉及交易金額共932.03億美元,同比漲幅為83.6%。其中,能源及礦產行業在并購數量和規模中均居于領先地位,披露價格的142起案例共涉及金額295.18億美元,占總并購金額的31.7%

在能源及礦產行業中占有舉足輕重地位的寶山鋼鐵股份有限公司(簡稱“寶鋼股份”)就是這巨大并購金額的貢獻者之一。寶鋼股份是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業,也是《世界鋼鐵業指南》評定的世界鋼鐵行業綜合競爭力前三名,被認為是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。近10年來,在寶鋼集團的整合戰略規劃和政府政策積極推進鋼鐵產業集中化的雙重形勢下,寶鋼股份進行了多次規模較大的并購(見下圖)。

*1:寶鋼股份收購概況)
  盡管并購對于寶鋼這類巨型企業來說只是家常便飯,但投資協議書的簽署僅僅是挑戰的開始而已,后續的整合才是企業從并購中獲利的關鍵。經濟學家斯蒂格利茨關于并購的研究表明,全球失敗的并購案例,70%是由于并購后的整合不足造成的。我國學者黃速建、令狐諳的研究結果顯示:幾十年來國內外的并購研究結果表明,并購成功的可能性小于失敗的可能性,并購的價值創造來源于并購后期卓有成效的整合,并購的整合工作才是決定并購的關鍵因素。

明道——整合,企業并購成功的關鍵

企業間的并購整合并非買方企業吃掉另一方,也不是雙方完全獨立存在,除股權外毫無關系,而是根據實際需求,將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系,以達到提升整體價值的目的,實現全體股東價值的最大化。

寶鋼股份十分贊同這一觀點,公司自2005年增發收購完成后,就根據新的管理格局、管理對象和范圍的要求進行了組織機構調整、流程梳理和優化等工作,初步構建了適應新形勢、新戰略的寶鋼一體化管理體系,并就發揮企業的規模效益,提高公司的整體效益,展開了一系列的推進工作為了將新進單元快速整合進寶鋼股份中,從2006年起,寶鋼股份啟動了一體化協同的項目,自下而上總結了7大類、43項進行協同整合,取得了20066個億,200715個億的可觀協同收益

盡管寶鋼股份在協同整合方面進行了一定的嘗試并取得了可觀的收益,但公司也只是憑經驗和感覺進行協同,在如何實現深層次的資源整合,進一步提高協同效益方面,依然存在諸多困惑:如,如何進行無形資產的協同和優化配置?如何對不同領域、不同區域的被并購企業進行協同整合?如何對整合工作的每一步進行跟蹤評價?如何對于整體協同效益進行測評,形成PDCA循環?

為了系統總結和提煉一體化工作的實踐經驗,鞏固與強化“11>2的并購協同效益”,形成一體化協同的快速復制能力,寶鋼股份認為必須建立一體化協同的標準化管理體系,形成標準的方法和規范的模式。此外,單純的內部經驗復制并不足以保證公司取得最好的效果,外部先進標桿的借鑒,也可以在一定程度上優化公司的一體化整合效率。為此,寶鋼股份聯合國內領先的咨詢服務機構- AMT咨詢,對公司內部經驗和外部標桿進行研究梳理,打造了寶鋼版的整合標準化模板。

優術——整合標準化,提升整合效率的利器

一體化協同的標準管理體系并不是只接天線的空殼,而是系統化的協同模式和具體的工作流程。經寶鋼股份與AMT咨詢專家的反復討論,雙方認為,該標準管理體系應當形成PDCA循環并包含管控模式選擇,一體化工作模式確定以及一體化協同效應評價3個關鍵步驟。這3個步驟明確并細化了公司對新進單元整合的工作過程與職責歸屬。

    1.管控模式選擇:基于多元化程度,將寶鋼所并購的公司分為財務管控、戰略管控、運營管控三種類型,分析了管控模式選擇的要素,包括特點、適用范圍、效率與效益等。在設計管控模式時,又區分了鋼鐵主業、相關多元化產業、參股企業三種類型,并分別設計了具體的管控模式以及各專業領域的管控方式。既考慮了寶鋼股份的產業實際,又突出了重點,做到了主次分明。

2.一體化工作模式:基于寶鋼內部原有的經驗積累以及行業標桿的先進做法,以一體化工作階段為主線,以一體化工作方法體系為骨架,以一體化工作任務為內容,構建一體化工作標準化架構。根據不同管控模式將整合的任務細化,并將責任分配到相關部門,最終實現對并購目標的一體化管理。

3.一體化協同效應評價:借鑒國內外研究成果,結合寶鋼實際,創新設計了寶鋼股份協同效應評價的模型、指標體系、評估方法體系,形成了一個完整而標準的協同效應評估體系。評價體系包括4個方面:協同效應,主要涉及財務效益;體系融合,主要是管控模式的落實情況;平穩過渡,也就是新進單位平穩過渡融入股份,考查新進單元核心資產保持情況;協同綜效,核心競爭力與軟實力的提升情況,比率型和調查統計型指標。對整合協同效益的綜合評價則能更有效地激發整合的落實程度并及時發現整合過程中存在的問題。

當前,寶鋼股份已全面推行分類管控模式,將一體化工作模式應用于收購后的一體化工作,并將協同效應評價體系應用于現有的一體化評價實務。在綜合運用一體化協同標準管理體系的基礎上,寶鋼的并購整合工作得以順利開展,為寶鋼整體的規模擴張和多元化發展提供了堅強的后盾。

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