AMT經典案例
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人心散啦,隊伍不好帶啊

發布時間:2019-10-28



風云變幻的今天

企業集團要越過多少坑,淌過多少雷,

才能在戰略發展關鍵期

保持穩定可持續。

人心散啦,隊伍不好帶啊


人心散啦,隊伍不好帶啊



企業成長到一定規模,

管理問題必然升級為主要矛盾。

管理最重要的問題在于,

如何讓人有意義!

來,看一看,

H集團組織和人力資源優化變革故事。

項目案例

H集團總部位于上海,是一家集科研、生產和銷售為一體的集團公司,旗下以凈水器、空氣凈化器、凈水洗碗機和核心耗材零部件為四大核心業務,擁有上海、江蘇、廣東、陜西等七大生產基地,售后服務機構遍布全國2000余個市縣鎮。

經過近十年的發展,H集團憑借獨特的商業模式,在商用凈水領域不僅求得一席之位,而且逐步發展成為行業領軍企業。

時刻保持清醒的H集團并沒有被眼前的行業地位擾亂視線。面對國內凈水市場品牌林立、競爭激烈的格局,H集團認識到此時正是戰略發展的關鍵時期,“前有強敵、后又追兵”,成則朝百億目標邁進,敗則處于平庸甚至步入衰退。

1.提出問題

在這樣的戰略攻堅時期,經過系統梳理和審視,H集團內部管理的問題逐步層層暴露。

組織體系官僚,效率低下

? 組織架構很復雜,而且經常變化

? 公司層級很多,部門名稱隨意改來改去

? 各個部門自己設置崗位,因人設崗現象嚴重

? 部門墻嚴重,跨部門業務流程沒有打通

? 存在授權不明、越級指揮的情況,導致下面員工無所適從,效率低下

? 部分員工特別是職能部門,有看人辦事現象,人情凌駕于制度體系

流程執行雜亂低效

? 流程owner缺失,出問題了不知道找誰

? 工作流程審批效率低下、環節太多,部分流程需要10天甚至更久

? 信息化薄弱,特批的事情(線下走)非常多

? 制度執行不徹底,很多事情發生后才知道有制度

人才供給和培養不足

? 部門和崗位調整頻繁且隨意性大,崗位責任不明確,任職資格不清晰

? 人員招聘需求隨意,有時人力資源部好不容易招來人,業務部門卻說不需要了

? 人才培訓缺乏系統規劃,通常只有入職培訓缺乏專業培訓

? 缺乏針對骨干人才的梯隊建設

? 晉升通道單一、無標準,人才引進的標準不健全

人員績效激勵機制欠缺

? 職能管理部門沒有建立績效考核機制

? 薪酬確定以口頭協商為主,缺乏標準

? 業務部門績效激勵重業績輕管理

? 新老員工的薪酬差異較大

? 薪酬只能升不能降

? 對干部的評價,“一白遮百丑”

為系統解決上述問題,H集團選擇攜手國內領先的“管理+IT”咨詢服務機構——AMT,展開一場組織和人力資源領域的管理變革。

2.解決方案

AMT和H集團聯合項目組經過對問題的深入分析診斷,確定了綜合提升方案。

一建:高效組織管理體系

基于H集團運營價值鏈的聚化和優化,以及集團戰略規劃目標,通過“4+3組織設計模型”, 建立平臺賦能型組織架構體系;分解優化部門三級職能,按照“組織高效、管控有序、人盡其才、責歸其位”原則,規范設計各部門崗位,合理評估崗位工作量,設置崗位人員編制,控制人工成本。

最終將單體型公司組織架構升格為集團控股型公司組織架構,形成了總部層面的“一辦一院七大中心”的部門設置,形成了大營銷板塊業務單元、大服務板塊業務單元、大制造板塊業務單元、大資本板塊業務單元等可以獨立核算、各自進取的“多發動機”格局。

二建:集團管控體系

隨著H集團的擴張,收購的外部公司管理難度加大,對建立集團管控體系的呼聲越來越高。集團管控體系的建立包括明確集團管控模式,設計集團總部職能定位,確定各部門三級職能,設計部門崗位體系,明確崗位職責,建立平臺賦能型組織架構體系。在此基礎上,還要進行下屬業務單元的功能定位設計,并且明確管控機制。

管控體系的要點包括:

1)明確未來發展戰略,確定集團管控模式;

2)明確集團管控范圍和管控邊界,針對下屬全資、控股、參股子公司性質不同,設計不同的管控權限;

3)細化管控細則、管控權限,從戰略、財務、人事、采購、研發、IT、品牌、業績和風控9大管控條線進行管控設計。

在進一步落實9大管控條線過程中,一方面,基于每家公司的實際運營情況,設計不同程度的“三色管控表”。其中灰色事項為子公司提報,集團決策;藍色事項為集團決策,子公司執行;橙色事項為子公司自行決策執行。比如營銷型公司,在市場費用支出權限中應給予更大的授權力度,適用橙色事項管控方式。另一方面,將原來的OA系統升級為集團版的系統,并將優化確定后的各事項權限設置在相應OA中的崗位權限中,進一步鞏固落實權限實施。

三建:集團管控流程優化體系

依據H集團業務屬性,結合AMT流程分類分級方法,嚴格遵守“完全窮盡、彼此獨立”的原則對集團業務進行分類分級梳理,形成其各業務領域一至三級流程架構。

在前期整體的調研基礎上,針對選中的流程進行深度的訪談、調研,運用VISIO等工具描述出現狀流程圖,運用ASME分析方法對流程中的節點進行分析,判斷是否增值,對流程的改進點進行識別,運用“一般問題診斷表” 進一步識別流程中優化點。進行問題根源的分析,進而提出存在問題的解決思路,結合可借鑒的行業內標桿時間,通過ESIA方法,運用清除、簡化、整合、自動化四種措施對流程進行優化。

項目組共梳理出15個一級流程,86個二級流程,349個三級流程,159個四級流程。重點優化“痛點”比較明顯的產品開發流程、采購管理流程、投資項目管理流程等重點流程。按照“流程研討——流程簽批培訓——流程考試答疑——流程上系統運行”四部曲扎實推進。并將各部門的流程時效作為部門的月度重要考核指標全員掛鉤。

通過流程優化,一方面建立清晰了H集團的流程框架體系,另一方面建立重點流程的新機制,比如比價采購、大宗采購的新機制建立。更為重要的是,建立了集團從上到下的全員流程時效意識,將集團各部門流程平均時效提升了35%。

四建:彈性寬帶薪酬管理化體系

樹立H集團以崗位價值為主導的薪酬管理理念,確定不同類別崗位的薪酬模式和薪酬結構,建立不同崗位人員的薪酬等級和檔位,形成寬帶薪酬體系。建立不同崗位定級定檔規則,開展薪酬定級與調整。建立年薪及薪酬核算管理辦法,依據績效考核結果,進行薪酬匡算。

五建:集團職能部門及研發團隊績效激勵體系

建立集團職能部門績效管理體系,以集團平臺服務價值為核心,將集團總體經營管理目標、部門管理目標與崗位工作目標緊緊結合起來,促使職能部門真正做好后端服務。

分析現有業務單元等一線業務部門績效激勵問題,并設計新的績效激勵模式,重新設定關鍵績效指標和激勵方式和標準,設計制定各業務單元崗位績效評價表,建立績效數據管理臺賬,每個月進行一次績效復盤分析和改善,全面推動集團工作效率和業績提升。

3.變革亮點

經過一年多的集中攻堅,H集團建立了完善的組織人力資源管理體系,由原來的散點式組織、人力資源管理逐步邁上了體系化管理軌道,組織、人力資源工作各個節點有章可循,有制度可依,有辦法可參考;同時,實現了平臺型管理組織,從集中型管理形態,逐漸走向集團平臺服務型組織管理形態。

一場系統變革要用寥寥數個章節說清楚是困難的,我們試圖擷取其中最閃耀的幾個點來為讀者掀開此次變革大幕的一角。

第一,將原來的單體公司升級為集團管控的架構。

H集團原本為單體公司,隨著子公司越來越多,管控也愈發困難。每個子公司發展特點和階段都不相同,如何更好地實施管控同時又促進各子公司良性發展?聯合項目組為H集團規劃了7大中心的集團型總部管控架構,并且根據各個子公司的特點,實施三大類管控類型(全資、控股、參股)、9大管控條線(戰略、財務、人事、采購、IT、業績、品牌、研發、風控等)的系統管理,構建起支撐集團戰略布局、功能完備的平臺型組織。

第二,人力資源管理從簡單服務到管控、賦能、服務三層級結合的轉變。

H集團發展到目前的階段,對人力資源的要求逐步發生轉變。人力部門簡單的招招人、算算工資、考考核這樣簡單的服務性的工作已經不能滿足戰略發展的需要。人力資源怎么樣服務于公司的戰略發展,怎么能夠更好地賦能各個業務單元,成為H集團當前最需要解決的關鍵問題。因此,聯合項目組人力型中心的架構核心出發,將H集團原來的簡單服務型架構轉變為管控、賦能和服務三層級的架構。

具體體現在組織架構當中,就形成了人力效能部、人才發展部、人力共享服務部為主的部門架構設置。

第三,建立基于雙通道的薪酬管理模式。

傳統薪酬管理往往將職級排除在外,本次H集團的薪酬管理提升則把職級融入,形成職級和薪級相融合的管理、技術雙通道薪酬管理模式。使得薪酬管理更加科學、更加公平、更能調動員工的積極性。

第四,職能部門建立了賦能業務的績效體系。

相較于業務部門優勝劣汰的嚴格考核機制,職能部門幾乎沒有績效考核。為更好地調動全員關注整體業績,聯合項目組為H集團的職能部門建立了賦能業務的績效體系,在考核指標中關聯集團整體的裝機、回款等大業務指標,引導后臺職能部門更好地關注前段業績達成。

因此,H集團的職能部門從無到有建立起來的績效考核體系并非為考核而考核的體系,而是與業務緊密銜接,體現整體業績的指標體系。

第五,針對不同崗位屬性的個性化績效管理模式。

對于職能中心的績效管理,很多企業的普遍做法是統一模式管理。H集團本次績效提升突破了這一固有模式。首先,根據不同崗位的屬性設置對應的績效模式;然后在績效模式的基礎上,針對性地結合KPI、OKR、GS、360等績效工具,進行個性化的績效激勵。

舉例來說,針對技術研究院的研發體系,H集團單獨設立了研發項目的激勵管理辦法。把所有項目進行科學分類,針對不同類型的項目,基于OKR工具進行過程管理,對于項目最終成果實施針對性的考核和激勵。

第六,在個性化的激勵模式基礎上,探索內部虛擬經營的特色激勵模式。

舉例來說,人力資源管理部門對于招聘、培訓等工作會定出具體的收費標準,比如招聘一位經理對人才需求部門收費多少、招聘一位技術主管對于需求部門定價多少,等等。每期末人力資源部門將本期收入扣除部門成本支出后作為實施部門績效激勵的獎金包。通過這種方式,解決職能部門激勵動力機制問題和效率問題。

第七,前瞻性實施人效提升策略,安全“過冬”。

隨著時間推移,人們逐漸認識到近期經濟形勢下行的嚴重性。而H集團早在一年前就已經對經濟形勢有了前瞻判斷,并成功實施了人效提升策略。聯合項目組在薪酬績效提升的基礎上,制定了嚴密的人效提升方案,根據人效優化的規則,前后優化調整了不增值、不產出或者低產出的700多相關崗位和人員,使得H集團整體人效顯著提升,為安全度過經濟隆冬做足了準備。

第八,強大的系統支撐。

至此,相信讀者在感嘆H集團本次組織人力資源管理提升工作的系統而扎實的同時,也會產生不少的困惑。如此周密細致的提升措施,能夠真正落地嗎?即使真正落地,又如何保證不折不扣地執行下去而不變形、不松懈?

沒錯,EHR系統提供強大的系統支撐就是這些優化措施得以順暢、完整、持續實施的基礎。將管理細則轉化為系統語言,落實到系統中,不僅大大節省人力,而且解決了準確性和持續性問題。

EHR系統功能包括員工基礎信息管理、考勤管理、自助查詢和報表管理、薪酬核算、績效管理等,能夠實現H集團特色的銷售自經營體獨立核算、薪酬計算自動化和線上發放、全員績效的線上流轉和實時分析、全員溝通移動化。

案例結語

企業成長到一定規模,管理問題必然升級為主要矛盾。如何解決這個矛盾,使業務和管理相得益彰,甚至向管理要效益?是一小步一小步單項改進還是系統化綜合提升?是簡單粗暴還是精細深入?是被動管理還是超前引導?每個企業的選擇不同,最后的效果也必然大相徑庭。像H集團這樣系統、綜合、超前的深入變革,并且與系統落地相結合,實現數字化、智能化管理,其價值和意義不言自喻。

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人心散啦,隊伍不好帶啊


本項目專家介紹 隋學前

AMT合伙人,高級培訓師、六脈型人力資源管理體系創始人、全面業績提升系統(TPP)創始人、3K績效驅動模型研發者。

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人心散啦,隊伍不好帶啊
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