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中國的產業互聯網,需要一個中國的埃森哲

發布時間:2019-11-15

"彎道超車"或"變道超車"成為互聯網時代的一個時髦詞,然而如何打造這輛可以實現超越的"車"是一個現實難題。有一家機構就是在幫客戶造這種"車",利用產業+互聯網的力量幫助企業在實體經濟轉型中實現"超越"。

"一個原本排名第20幾名的企業,加上產業互聯網,用產業的資源去做,完全有可能超過行業的前幾名。"

說這話的,是AMT企源的共同創始人王玉榮。

四個輪子造車,找到服務的MVP(最小價值產品)閉環設計

王玉榮,西安交通大學計算機學士,上海交通大學管理學碩士,后師從我國系統工程與管理工程領域權威專家、中國工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。同時也是浙江清華長三角研究院產業互聯網研究中心主任。

1998年與同為西安交大計算機畢業的孔祥云等共同創立了管理信息化華文領域最早的網站之一"AMT-企業資源管理研究中心",2001年成立咨詢機構AMT-上海企源科技有限公司(以下簡稱"AMT"),開始商業化運作,已累計為3000多政府和企業提供"管理+IT"綜合咨詢服務,幫助客戶實現以信息技術驅動的商業模式創新和管理變革提升。

"很多人對現代咨詢業的定義都太狹隘了。"王玉榮說。

據廣證恒生、安信證券2016-2018年研報整理,咨詢機構埃森哲2018年在紐交所的年末市值為1179億美金,年收入395.73億美金,員工48萬。

相比之下,目前我國的傳統類咨詢企業超20萬家,但絕大部分年收入不足500萬。

埃森哲是全球500強中受人尊敬的企業,每年保持咨詢收入年化8.2%的增長和運營收入的增長,不光是出售智慧,還能提供IT服務賦能企業管理,"AMT希望成為產業互聯網時代的中國埃森哲"。

那么,咨詢能提供的是什么?所謂的造車又是什么?對于產業互聯網,AMT有自己的定義。

王玉榮和團隊在2015年提出對產業互聯網的定義:產業互聯網是數字時代各垂直產業的新型基礎設施,由產業中的骨干企業牽頭建設,以共享服務的方式提供給產業生態中廣大的從業者使用。通過從整個產業鏈的角度進行資源整合和價值鏈優化,從而降低整個產業的運營成本,提高整個產業的運營質量與效率,并通過新的產業生態為客戶創造更好的體驗和社會價值。

簡單來說,產業互聯網不是短鏈上某個企業開個電商、做個網站,或者進行簡單地數字化改革,而是全產業鏈優化,在整體上帶來四多效應:即更多價值、更好體驗、更高效率和更低成本。

從方法論上看,達到這四多,制造具有超越優勢的"車",需要從四個輪子出發:內部的管理信息化和數字化、外部的產業整合化和平臺化。

所謂外部的產業整合化和平臺化,是指通過收購一些傳統的、有利潤的線下產業,使之融合到線上平臺中去,從而提高線上平臺的上市估值。比如百果園將一些傳統的蘋果供銷企業收購到水果產業互聯網平臺中,利潤和收入以及云模式都會同步增長,年收入超過100億。

而內部管理信息化和數字化更好理解,它們是許多實體產業互聯網化的基礎。

AMT的主要業務就是幫助客戶造車,將管理信息化和數字化,產業整合及平臺化的專業經驗賦能給客戶

目前,AMT的員工有上千人。王玉榮表示,未來的AMT將是一個上萬人的機構,戰略不僅包含擴張,也包含整合其他有實力的咨詢機構。而他們所對標的埃森哲,員工是48萬人,2018年財年收入2800億人民幣,人效58萬人民幣。

要實現規模化發展,是僅靠人力能實現的嗎?顯然不可能。

事實上,在成為一家咨詢公司前,AMT首先還是一家技術公司。不管是創始團隊的大部分計算機學歷背景,還是服務To B客戶的技術支持基因,信息化和數字化已成為AMT主要核心能力。

整合其他咨詢機構,與幾百個合伙人在同一平臺上完成任務,從分發、指派到服務口碑,AMT內部都有一套在線的PMO五級項目質量管理體系。"中國沒有一家咨詢服務企業能實現這個水平,正是我們本身高度信息化、數字化了,才能在IT產品上以己推人,帶動其他客戶的積極轉型。"

目前,在AMT內部正在落地的戰略舉措就是用產業互聯網模式整合優化中國咨詢產業。在現有的AMT管理信息化咨詢平臺,已用IT、制度、運營連接和服務了約200個合伙人團隊,而中后臺管理人員僅25人,集約與協同效應明顯。

對外,AMT圍繞To B客戶全生命周期價值,通過各地"產業互聯網與供應鏈金融共享實驗室"為服務入口,已形成從頂層設計-IT平臺建設-綜合運營-產業人才培養和集聚區運營的產業互聯網閉環服務能力,助力政府、園區和企業實現實體產業互聯網轉型升級。

中國的產業互聯網,需要一個中國的埃森哲


圖1. AMT產業互聯網全生命周期閉環服務

具體的技術產品線有產業互聯網PaaS平臺,可以為單一客戶實現千億級產業資產和金融機構資金的在線對接,也可以變為一個在線交易、在線物流、在線供應鏈金融、在線技術服務等成型的平臺。王玉榮介紹,有了這個平臺,往下可以去連接SaaS,使得做產業互聯網的IT成本投入降低到原來的1/10左右。

同時,AMT總結出來產業互聯網MVP(最小價值產品)閉環設計方法論,即產業互聯網平臺上不需要去發布非常多的IT功能,而是要有一個最小價值產品去迭代滾動。

從僵尸網站到年銷售收入超過1個億,煤亮子平臺的逆襲

陜煤集團的煤亮子平臺是AMT產業互聯網服務客戶中的一個典型案例,王玉榮說,"陜煤正走上全面擁抱產業互聯網的道路,將煤亮子要打造成為中西部工業品的美團或者阿里巴巴!"

什么是"煤亮子"?

據了解,"煤亮子"平臺于2016年11月1日上線運行,致力于構建一個基于設備物資聯合儲備的集采、交易、租賃、寄售代儲、二手設備置換等相關產品及配套金融服務的煤炭生產服務業產業互聯網平臺。截止目前煤亮子上下游合作企業客戶515家,累計完成銷售收入超過6億元,年增長率超過400%。

但在三四年前,煤亮子平臺卻還是一個僵尸平臺。

"他們朦朦朧朧地覺得實體經濟+互聯網是對的,但怎么加才能成功?非常缺少理念的支持。"

因此,AMT通過對產業鏈的分析,結合FLAGShiP方法論 ,在三個月內找到了MVP的閉環,為煤亮子平臺設計了為他的備件供應商提供共享倉庫與供應鏈金融服務的功能。將這個點擊破之后,不到一年時間,年銷售額就已經突破1億。

中國的產業互聯網,需要一個中國的埃森哲


圖2. AMT FLAGShiP方法論從業務和資本兩個方面幫助產業互聯網平臺企業實現高質量增長和市值提升

從僵尸平臺到6億營收,具體是如何實現的?

王玉榮說,不是光把煤炭備件掛在網上,然后給商品圖片加一個鏈接,這個網站別人就會用起來,這很容易成僵尸網站。

而是需要通過一個閉環的MVP設計,去創造價值而非搶奪價值。因為每個MVP都對應著一批真實的產業用戶,通過對這個產業用戶的服務,在產業鏈中創造出更多的價值,這就是帕累托最優理論。經濟學上講的帕累托最優,是指要有更多的整體價值,整體價值再分給多方,分給平臺方和用戶方,可能還有服務的其他參與方。

像煤亮子的案例,建設共享倉庫與提供供應鏈金融都是在創造和分發價值。首先,共享倉庫為他的供應商提供了一個免費的共享倉庫,減少了尋找倉庫的成本。其次,倉庫離煤礦更近,貨品就可以更便捷的被使用。另外,基于倉庫,還進行了改造,在功能上更加智能化、數字化。

由于倉庫能夠進行倉單質押,天生具有供應鏈金融的條件,因此也可為供應商提供基于靜態質押的供應鏈金融服務。對于供應商而言,假設有800萬的物資放在自己的倉庫,就只能是庫存。而放在煤亮子的倉庫,就可以有一部分資金拿回來進行流通,流動性在提高。這就解決了中小企業融資難、融資貴的問題。

另外,對于AMT來說,打造該平臺還將咨詢融合在了長期運營當中,而不是只提供一份不可落地的報告,也得到了一份增長型的運營收入,包括該項目的固定運營收入,還有基于它的增長性獲得的運營收入提成,以及中間包含的IT建設費用。王玉榮表示,光是來自陜煤"煤亮子"平臺這單一客戶的收入就達到每年持續超過千萬。據了解,AMT企源已在2018年成為中國本土收入超過10億的"管理+IT"大型咨詢公司。

"美國為什么強?美國有埃森哲有高盛,中國企業為啥不強?因為我們還不夠強。"

王玉榮表示,產業互聯網要做成,就是需要實體經濟的產業經驗加創新的科技,即現代咨詢業的科技力量,加上現代金融的金融力量,加上大中小企業的力量,大家在一起共同形成新的產業生態和現代化產業體系。

中國的產業互聯網,需要一個中國的埃森哲


相信即看見,積淀與創新,創造價值與分享價值。AMT創始人孔祥云也同樣表示,在產業互聯網時代,AMT相信產業整合的力量,期待共建與共贏。

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